Mitarbeitende kümmern sich motiviert um die Aufgaben, wenn sich die Führungskräfte motiviert um die Mitarbeitenden kümmern. Entwickeln Sie den Ort des Kontaktes.

Self-Service

Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeitenden! Heute!

1. Machen Sie eine Liste mit Ihren Mitarbeitenden.
2. Von wem wissen Sie am besten, wie es ihm/ihr geht, von wem am wenigsten?
3. Suchen Sie sich von letzteren jemanden aus.
4. Suchen Sie sich eine für sich passende Formulierung, um nachzufragen und…
5. … bauen Sie diese in die nächste Unterhaltung mit dieser Person ein.
6. Schreiben Sie Ihre Erfahrungen in die Kommentare.

Alles klar? Falls ja, frohes Ausprobieren. Falls nein, weiterlesen – es folgen Hintergründe, Ideen, Anregungen.

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Ort des Kontaktes

Gerade in der technischen Welt hat man oft das Gefühl: “nur technische Gespräche sind gute Gespräche.” Solche Gespräche sind zielgerichtet, effizient – das wirkt beruhigend auf alle Beteiligten. #Komfortzonenalarm!

Guter Kontakt geht auch in die Lernzone: Das bedeutet für die Führungskraft, Fragen zu stellen in unsicheren Gebieten. Zum Beispiel: “Wie geht es dir?“. Guter Kontakt ist solcher, der mich als Mitarbeiter motiviert, mir Vertrauen und Zuversicht schenkt. Mal ehrlich: Wie soll ich einen Mitarbeitenden motivieren, ohne zu wissen, wie es ihm oder ihr geht?

Es geht nicht darum, wie wohl oder unwohl es uns während des Gespräches ist. Sondern darum, wie wirksam das Gespräch ist. Echter Kontakt ist eine Gratwanderung:

Alles kann: Ehrlich nachfragen und den Rahmen anbieten für Austausch

Nichts muss: Respektieren, wenn der Gesprächspartner nicht bereit ist

Solche “Orte” wo alles kann und nichts muss, dies sind Orte des Kontaktes. Sehr gute Gefässe, um einen Ort des Kontaktes einzubauen, ist ein regelmässiges 1:1 Gespräch mit jedem Mitarbeitenden. Hierbei tauscht man sich alle 1-4 Wochen aus (je nach Intensität der Zusammenarbeit). Diese Sitzung dauert typisch 30 – 60 Minuten und hat keine Agenda. Beide bringen die Punkte, ihnen wichtig sind. Mal löst man ein technisches Problem, mal diskutiert man über die Zusammenarbeit – und neu baut man einen “Ort des Kontaktes” mit ein.

Nicht selten fühlen sich beide zu Beginn unsicher, weil die Situation ungewohnt ist. Das ist ein gutes Zeichen. Die Sicherheit kommt mit der Zeit.

Alles klar? Es muss nicht alles klar sein, um loszulegen – es kann gar nicht alles klar sein, denn es geht ja um Lernzone. Frohes Ausprobieren. Falls es weiteren Input braucht, gerne weiterlesen.

Wie geht es dir?

Mitarbeitende brauchen keine gescheiten Ratschläge. Die schwierigen Themen auszusprechen ist sehr oft schon enorm hilfreich. Dies ist eine der Hauptaussagen aus dem Atlas der Emotionen.

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter – das ist jetzt eine wichtige Führungsaufgabe. (…) Schenken Sie Ihren Mitarbeitern ein gutes Buch, das Sie gerade gelesen haben und das Sie nachhaltig inspiriert hat. Motivieren Sie mit guter Kommunikation und ernstgemeinter Wertschätzung.  Und das Wichtigste: Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter im Home-Office.

Stefan Dudas

Was tut gut, wenn es einem nicht so gut geht:

“Darüber reden” ist die zweithäufigste Antwort. Das bedeutet für Führungskräfte ganz konkret, fragt: “Wie geht es dir?” Aber nur dann, wenn ihr die Antwort hören wollt! Und es reicht vollends, zuzuhören. Es geht nicht darum, gescheite Dinge zu sagen. Man muss als Führungskraft auch nicht Psychiater sein. Übrigens geben rund 2/3 aller Personen eine ehrliche Antwort auf die Frage, sofern die Situation und die Beziehung passt:

Falls die psychische Verfassung sehr schlecht ist, sinkt der Wert. Umso wichtiger ist es, schon nahe an seinen Leuten dran zu sein, bevor es ganz schlecht wird.

Obwohl Personen, denen es weniger gut geht, insgesamt weniger gerne über Gefühle sprechen, stellt das «Wie geht’s dir?» durchaus eine Chance dar, hinter die Oberfläche undAussendarstellung der rein positiven Gefühle zu sehen. Der grösste Teil von ihnen ist bei genügend Achtsamkeit bereit, Einblicke hinter die Fassade zu gewähren.

Lorenz Bosshard, Gordon Bühler, Julie Craviolini, Michael Herrmann – Sotomo 2020

Alles klar? Natürlich nicht. Aber langsam sollten Sie tun statt weiterlesen… Weil sich weiterbilden ist eine wirksame Ablenkung, um nicht in die Lernzone gehen zu müssen.

Wir haben nie gelernt, auf Distanz zu führen

Stefan Dudas äussert sich in einem lesenswerten Blog zu diesen Themen. Hier einige Zitate daraus, mit weiterführenden Überlegungen und Anleitungen.

Der Gemütszustand der Schweizer Bevölkerung hat sich innerhalb eines Jahres (von Januar 20 bis Januar 21) deutlich verschlechtert. Über die Hälfte der befragten Personen sagten, Ängste und Sorgen hätten zugenommen, ein Viertel der Befragten schlief schlechter.

Repräsentative Studie von Link, Zit. n. Stefan Dudas

Nie gelernt: Führen auf Distanz

Führungskräfte haben eine doppelte Herausforderung: Sie müssen ihren eigenen Alltag bewältigen und neu erfinden und gleichzeitig ihre Mitarbeiter auf Distanz führen. Das ist keine einfache Disziplin, die man mit ein paar Tipps intus hat.

Stefan Dudas

Stimmt. Nur Führen ist sowieso keine Disziplin, die man mit ein paar Tipps intus hat. Die Wirkung beim Führen entsteht nicht dadurch, was man tut, sondern warum man es tut! In anderen Worten: Die Haltung ist Matchentscheidend. Wer dies verinnerlicht hat, führt über nah und fern…

Die Wirkung beim Führen entsteht nicht dadurch, was man tut, sondern warum man es tut.

Stefan Heer (inspiriert durch Simon Sinek)

Betrachtet man Führung als eine Dienstleistung, deren Aufgabe es ist, den Mitarbeitenden Halt und Orientierung zu geben, merkt man schnell: Ob Nah oder Fern, die Haltung beim Führen ist immer dieselbe. Es sind nur die Werkzeuge, die sich leicht unterscheiden. Auf Distanz braucht es z.B. oft mehr Struktur, mehr Redundanz, mehr Nachfragen, konkretere Ziele. Dies weil die Kommunikationskanäle auf Distanz weniger reichhaltig sind und mehr Informationen verloren gehen.

Fokus und Motivation

Eine Führungskraft weiß nicht wirklich, wie es ihren Mitarbeitern im Home-Office geht. Der kleine Bildausschnitt in Zoom oder Teams offenbart nicht das innere Befinden. Jede Führungskraft hat jetzt die Chance, genau hier zu punkten. Indem sie sich um das mentale Wohlbefinden der anderen kümmert.

Stefan Dudas

Wer motiviert uns Führungskräfte?

Führungskräfte sollten nicht darauf hoffen, gelobt zu werden. Vielmehr geht es darum, dass eine gute Führungskraft (wie auch Unternehmer) weiß, warum sie tut, was sie macht. Es geht hier also noch stärker um den Sinn der Arbeit. Hat man dies für sich selbst definiert, ist man weniger auf Lob und Anerkennung von außen angewiesen. 

Stefan Dudas

Natürlich hilft es enorm, den Sinn hinter der eigenen Arbeit zu erkennen. Das Gerücht hält sich jedoch hartnäckig, dass Führungskräfte auch nur Menschen seien. Und zudem sind Führungskräfte ja meistens auch Mitarbeitende, welche sich ebenfalls mit ihren Peers und Vorgesetzten über Sinn und Unsinn der Arbeit austauschen können.

Aus meiner Erfahrung ist es enorm wichtig, als Führungskraft zu kommunizieren, wenn einem der Sinn etwas abhanden gekommen ist und man mit den Zielen hadert. Aber: Erstens sollte man nur mit Peers oder nach Oben hadern und nicht in Richtung Mitarbeitende. Schliesslich ist es sehr komisch, wenn der eigene Chef nicht an die Ziele glaubt. Und zweitens sollte man dies mit folgender Haltung tun: “Der Sinn ist mir abhanden gekommen, hilf mir ihn wieder zu finden”. Oft hilft es z.B. das “Jammern” anzukünden und zu deklarieren. So kommt der Gesprächspartner oder die Gesprächspartnerin viel besser in eine zielführende Rolle: “Du, ich muss mal kurz zwei Minuten Jammern, ok?”

Alles klar? Dann frohes Tun. Und die Erfahrungen gerne in die Kommentare schreiben!